• 목록
• 답변
• 글쓰기
• 게시판 리스트 옵션
  • 수정
  • 삭제

“팀장님, 요즘 정말 너무 힘들어요.”한 팀원이 조심스럽게 이야기를 꺼냅니다. 팀장은 한참 이야기를 듣고, 상황을 정리하고, 필요한 조치를 함께 생각합니다.​그런데 얼마 지나지 않아 상사에게 연락이 옵니다.“이번 달 실적이 조금 아쉽습니다. 팀 분위기도 한번 점검해 주세요.”​팀원의 어려움도 이해해야 하고, 조직의 목표도 놓칠 수 없습니다. 갈등이 생기면 중재해야 하고, 성과가 떨어지면 책임도 져야 합니다. 그런데 정작 중간관리자에게 묻는 사람은 많지 않습니다.​“팀장님은 괜찮으세요?”​중간관리자가 지치는 이유를 우리는 흔히 ‘업무가 많아서’라고 생각합니다. 물론 업무량도 중요한 이유입니다. 하지만 중간관리자의 피로를 조금 더 깊이 들여다보면, 단순한 업무량만으로 설명되지 않는 부분이 있습니다.​중간관리자는 일을 관리하는 사람이면서 동시에 사람의 감정을 받아내고 조율하는 사람이기 때문입니다.중간관리자는 늘 ‘사이’에 서 있습니다중간관리자는 조직에서 독특한 위치에 있습니다.위에서는 성과와 책임을 요구합니다.“목표를 달성해 주세요.”“팀원들을 잘 이끌어 주세요.”“문제가 생기지 않도록 관리해 주세요.”​반대로 팀원들은 다른 기대를 가지고 있습니다.“제 어려움을 이해해 주세요.”“윗사람에게 대신 이야기해 주세요.”“부당한 상황에서 저를 보호해 주세요.”​이 두 방향의 요구는 종종 충돌합니다.팀원에게는 충분히 공감하고 싶지만 조직의 결정도 전달해야 하고, 조직의 목표를 달성해야 하지만 팀원이 무너지지 않도록 살펴야 합니다.​그래서 중간관리자는 조직의 ‘충격 흡수 장치’와 중간관리자교육 중간리더교육 중간 관리자 리더십 교육 중간관리자 리더십교육 비슷한 역할을 합니다. 위에서 내려오는 압력을 그대로 아래로 전달할 수도 없고, 아래에서 올라오는 불만과 감정을 그대로 위로 올릴 수도 없습니다.​한번 받아내고, 해석하고, 조정하고, 표현을 다듬은 뒤 전달합니다. 눈에 보이는 업무뿐 아니라 이렇게 보이지 않는 심리적 처리 작업이 계속 일어납니다. 그래서 하루 종일 회의를 하고 일을 처리한 것보다 사람 사이를 조정한 날이 훨씬 더 지치기도 합니다.​​​중간관리자는 자신의 감정뿐 아니라 다른 사람의 감정까지 다룹니다팀원이 화가 나면 이야기를 들어야 합니다. 불안해하면 안심시켜야 하고, 갈등이 생기면 중재해야 합니다.상사의 압박과 기대도 받아내야 합니다. 그 과정에서 자신의 감정은 자연스럽게 뒤로 밀립니다.​“내가 팀장인데 이 정도는 참아야지.”“지금 내가 힘들다고 할 때는 아니지.”“내가 흔들리면 팀원들도 불안해질 거야.”​이런 생각은 책임감에서 시작됩니다. 하지만 이 상태가 오래 지속되면 책임감은 어느 순간 감정을 억누르는 방식으로 바뀔 수 있습니다.​힘들지만 괜찮은 척하고,화가 나지만 아무렇지 않은 얼굴을 하고,상처받았지만 다시 회의를 진행합니다.​그런데 감정을 표현하지 않는다고 해서 감정이 사라지는 것은 아닙니다. 우리는 종종 감정을 ‘참으면 없어지는 것’처럼 생각하지만, 감정은 사라졌다기보다 마음 한편에 잠시 밀려나는 경우가 더 많습니다. ​마치 책상 위에 쌓이는 서류처럼 말입니다.한두 장일 때는 괜찮습니다. 하지만 계속 쌓이다 보면 어느 순간 작은 일 하나에도 마음의 책상이 무너집니다.​“왜 이렇게 사소한 일에도 중간관리자교육 중간리더교육 중간 관리자 리더십 교육 중간관리자 리더십교육 짜증이 나지?”“사람들 이야기를 듣는 것 자체가 피곤하다.”“아무도 만나고 싶지 않다.”​이런 변화는 단순히 성격이 예민해져서 생기는 것이 아닐 수 있습니다. 오랫동안 감정을 삼켜온 마음이 보내는 신호일 수도 있습니다.책임감이 강한 사람일수록 ‘해야 한다’가 많아집니다특히 성실하고 책임감이 강한 중간관리자일수록 자신에게 요구하는 기준이 높습니다.“리더라면 항상 침착해야 한다.”“팀원에게 약한 모습을 보이면 안 된다.”“갈등이 생기면 내가 해결해야 한다.”“성과가 나오지 않으면 결국 내 책임이다.”​처음에는 이런 생각이 사람을 움직이는 힘이 되기도 합니다. 하지만 심리학적으로 보면, “그러면 좋겠다”와 “반드시 그래야 한다” 사이에는 큰 차이가 있습니다.​REBT에서는 이런 사고를 당위적 사고라고 설명합니다.‘잘하고 싶다’가‘반드시 잘해야 한다’가 되고,‘책임지고 싶다’가‘모든 것을 내가 책임져야 한다’로 바뀌는 순간,마음의 압박은 훨씬 커집니다.​책임감은 좋은 리더십의 자원이지만,그 책임감이 자신을 몰아붙이는 채찍이 되면 오래 지속하기 어렵습니다.​좋은 리더도 실수할 수 있고,모든 갈등을 해결할 수 없으며,모든 팀원의 감정을 책임질 수도 없습니다.이 사실을 인정하는 것은 무책임해지는 것이 아니라 책임의 경계를 건강하게 만드는 일입니다.​​사람 사이의 갈등은 생각보다 많은 에너지를 소모합니다중간관리자를 가장 힘들게 하는 것 중 하나가 사람 사이의 갈등입니다. 예를 들어 두 팀원이 갈등을 겪고 있다고 해보겠습니다.​한 사람은 말합니다.“저 사람 때문에 일을 못하겠어요.”​다른 중간관리자교육 중간리더교육 중간 관리자 리더십 교육 중간관리자 리더십교육 사람은 말합니다.“오히려 제가 계속 피해를 보고 있습니다.”​팀장은 두 사람의 말을 모두 들어야 합니다.누가 맞는지 판단하는 것만으로 끝나지 않습니다.​각자의 감정을 이해하고,사실관계를 확인하고,업무가 멈추지 않도록 조정하고,관계가 더 악화되지 않도록 대화를 설계해야 합니다.​이 과정에서는 상당한 인지적·정서적 에너지가 사용됩니다. 그래서 중간관리자의 피로는 흔히 세 가지가 겹쳐 있습니다.​업무 피로, 관계 피로, 감정 피로.여기에 하루에도 수없이 결정을 내려야 하는 의사결정 피로까지 더해집니다. 겉으로 보기에는 책상에 앉아 회의를 하고 있는 것처럼 보여도 마음속에서는 수십 개의 상황을 동시에 계산하고 있는 셈입니다.가장 위험한 순간은 ‘아무렇지 않은 척’하는 시간이 길어질 때입니다번아웃은 어느 날 갑자기 시작되는 경우보다 작은 신호가 조금씩 쌓이며 찾아오는 경우가 많습니다. 예전에는 괜찮았던 팀원의 질문이 유난히 귀찮게 느껴지고, 회의에 들어가는 것만으로도 피곤합니다.​사람들에게 마음을 쓰고 싶지 않고,퇴근 후에는 아무것도 하고 싶지 않습니다.그러다 어느 순간 이런 생각이 들기도 합니다.​“나만 왜 이렇게 애쓰고 있지?”“사람들 신경 쓰는 것도 이제 지친다.”“그냥 시키는 일만 하고 싶다.”​이때 눈여겨볼 감정 중 하나가 냉소입니다.번아웃이 깊어질수록 사람은 단순히 피곤해지는 데서 끝나지 않고 일이나 사람과 심리적으로 거리를 두려는 반응을 보이기도 합니다.​그래서 관리자 번아웃을 ‘일하기 싫어진 상태’라고만 보면 중요한 부분을 놓치게 됩니다. 때로는 사람에게 중간관리자교육 중간리더교육 중간 관리자 리더십 교육 중간관리자 리더십교육 더 이상 마음을 쓰고 싶지 않은 상태로 나타나기도 합니다.그렇다면 감정을 모두 표현해야 할까요?여기서 한 가지 오해가 생길 수 있습니다.“그러면 리더도 힘들 때마다 감정을 다 표현해야 하나요?”​그렇지는 않습니다. 중요한 것은 감정 억제와 감정 조절을 구분하는 것입니다.​감정 억제는 이렇게 말합니다.“화내면 안 돼.”“힘들어하면 안 돼.”“빨리 잊어.”감정을 느끼지 않으려고 밀어냅니다.​반면 감정 조절은 조금 다릅니다.“지금 내가 꽤 지쳐 있구나.”“이 상황에서 내가 느끼는 감정은 무엇이지?”“왜 이 말이 나를 이렇게 자극했을까?”“이 감정을 어떻게 표현하는 것이 가장 도움이 될까?”​감정을 없애려 하기보다한 걸음 떨어져서 바라보고 다루는 것입니다.​좋은 리더는 감정이 없는 사람이 아닙니다.감정이 올라왔을 때 그것에 휩쓸리지 않으면서도 무시하지 않고 다룰 수 있는 사람입니다.​​중간관리자의 마음을 지키는 세 가지 질문바쁜 업무 중에도 자신의 상태를 점검할 수 있는 세 가지 질문이 있습니다.​1. 지금 내가 느끼는 감정은 무엇인가?“짜증 난다”는 말 뒤에는 다양한 감정이 숨어 있을 수 있습니다. 압박감일 수도 있고, 억울함일 수도 있고,무력감이나 불안일 수도 있습니다. 감정에 정확한 이름을 붙이는 것만으로도 내가 무엇 때문에 힘든지 조금 더 분명해집니다.​2. 이것은 정말 모두 내 책임인가?중간관리자는 자신의 문제뿐 아니라 조직의 문제와 팀원의 문제까지 자기 책임으로 끌어오기 쉽습니다. 하지만 모든 문제를 내가 해결해야 하는 것은 아닙니다. 내가 책임져야 할 부분과 상대가 중간관리자교육 중간리더교육 중간 관리자 리더십 교육 중간관리자 리더십교육 감당해야 할 부분, 조직이 해결해야 할 부분을 구분할 필요가 있습니다.​3. 지금 나에게 필요한 것은 무엇인가?어떤 날에는 휴식이 필요할 수 있습니다. 어떤 날에는 상사와 역할을 다시 조율해야 할 수도 있고, 팀원에게 명확한 경계를 표현해야 할 수도 있습니다. 때로는 동료 관리자와 이야기를 나누는 것만으로도 마음의 무게가 조금 가벼워집니다.​중요한 것은 ‘계속 버티는 것’만을 유일한 해결책으로 삼지 않는 것입니다.좋은 리더는 감정을 잘 참는 사람이 아닙니다중간관리자는 조직의 가운데에 서 있습니다. 위에서 내려오는 압력과 아래에서 올라오는 감정을 가장 먼저 받아내는 자리입니다. 그래서 그들이 지치는 것은 의지가 약하거나 리더십이 부족해서가 아닐 수 있습니다.오히려 책임감을 가지고 오랫동안 사람과 조직 사이를 연결해 온 결과일 수도 있습니다.​좋은 리더가 된다는 것은 모든 감정을 삼키고 흔들리지 않는 사람이 되는 것이 아닙니다.​자신의 마음을 알아차리고,무엇이 자신의 책임이고 무엇이 아닌지 구분하고,필요할 때 도움을 요청하고,감정을 건강한 방식으로 표현할 수 있는 사람이더 오래 지속 가능한 리더십을 발휘할 수 있습니다.​조직은 흔히 리더에게 팀원을 돌보고, 성과를 만들고, 갈등을 해결해 달라고 요청합니다. 그렇다면 조직도 한 번쯤 이런 질문을 해야 하지 않을까요?​“그 역할을 하고 있는 사람의 마음은 누가 돌보고 있는가?”​조직을 돌보는 사람에게도자신의 마음을 돌볼 자리가 필요합니다.​​#중간관리자 #갈등관리 #번아웃예방 #직장인마음건강 #기업교육 #감정관리교육